Design Sprint 3.0

Introdução

Você provavelmente já leu, ouviu falar, esteve ou executou um Design Sprint. Desde que o livro do Google Ventures Sprint foi lançado em 2016, o Design Sprints tornou-se amplamente adotado globalmente pelas empresas como uma ferramenta para inovação e solução de problemas e um dos processos mais sensacionalistas do mercado.

Nossa jornada com o Design Sprints começou mesmo antes do livro, a Design Sprint Academy executou sprints em todo o mundo com todo tipo de empresa, desde startups a grandes organizações. Isso inclui o treinamento do Google em São Francisco e a parceria com a InVision para ensinar Design Sprints como parte de sua série Design Better Workshops, ao lado de artistas como Jake Knapp (formalmente do Google Ventures) e Richard Banfield (Fresh Tilled Soil).

Nossa vasta experiência nos permitiu reprojetar o programa para criar o primeiro e um dos mais abrangentes programas de treinamento em Design Sprint do mercado. Chamamos essa versão aprimorada de Design Sprint 3.0.

Design Sprint 3.0 vs O projeto original Sprint

O programa original Design Sprint é um processo de cinco estágios, que dura cinco dias para solucionar grandes problemas e responder a perguntas críticas de negócios, através do design, prototipagem e teste com clientes ou usuários.

O processo original

Com uma equipe pequena e um cronograma claro para a semana, você progredirá rapidamente de um problema para uma solução testada.

  • Segunda-feira, a equipe cria um mapa do problema.
  • Terça-feira, a equipe esboça individualmente possíveis soluções.
  • Quarta-feira, a equipe decide quais dessas soluções são as mais fortes.
  • Quinta-feira, a equipe constrói um protótipo realista para testar.
  • Sexta-feira, a equipe testa o protótipo para validar suposições com 5 clientes-alvo.
Processo e atividades do Sprint do projeto original

O processo atualizado do Design Sprint 3.0

A Design Sprint Academy reprojetou o programa Design Sprint para efetivamente estabelecer o problema antes do sprint, reduzir a duração do programa de 5 para 4 dias, além de refinar várias atividades principais para ajudar a equipe a progredir com êxito através o programa.

Design Sprint 3.0 da Design Sprint Academy

1. Problema de estrutura antes de executar o sprint

Esta é uma etapa preliminar que criamos para garantir resultados efetivos de um Design Sprint. Nós projetamos isso como uma resposta ao estar na Sprints, onde percebemos que nossos clientes não sabiam qual era o problema ou se ele existia. Ou, alternativamente, os problemas que estávamos enfrentando eram muito amplos para permitir uma solução prática ou muito estreitos para valer a pena o investimento.

Achamos que esse é um problema comum entre os profissionais. Devido ao hype e à promessa, as empresas estão pulando no 'trem' do Design Sprint antes de esclarecer o problema ou estabelecer o que pretendem alcançar. Confiar no processo só o levará até agora! Como diz Erika Hall, autora da Just Enough Research, "Testar um protótipo pode ajudá-lo a refinar uma idéia que já é boa, e não dizer se está resolvendo o problema certo".

Embora cinco dias pareçam pouco, exige um investimento significativo para a maioria das organizações, pois 7 a 10 pessoas-chave são bloqueadas durante esse período, sem fazer mais nada. É por isso que torna-se crítico escolher o problema certo a ser resolvido para fazer esse investimento valer a pena.

O Enquadramento de Problemas é um workshop de meio a um dia inteiro que envolve os principais interessados, normalmente o executivo. nível (incluindo o eventual designado Design Sprint 'Decider'). Os resultados deste workshop incluem:

  • Um desafio definido do Design Sprint, analisando todo o contexto da estratégia de negócios / produto / serviço e vinculando-o a metas / métricas de negócios abrangentes e problemas reais do cliente
  • Estabelecendo a equipe do Sprint. Uma vez definido o problema, você sabe quais especialistas levar a bordo quando for a hora da Sprint.
  • Obtenha o comprometimento e alinhamento das partes interessadas. Como o desafio está relacionado aos objetivos de negócios pelos quais as partes interessadas são diretamente responsáveis, seu suporte para executar o Sprint é garantido e, além disso, eles estarão interessados ​​em ver os resultados implementados após o sprint.

Saiba mais sobre o Enquadramento de problemas lendo nossa série no Medium ou assistindo a este vídeo e a este vídeo.

2. Duração. 4 dias em vez de 5 dias.

Um dos empecilhos ao Design Sprints pela gerência e pelas equipes é o comprometimento de tempo. Reduzir o programa em até um dia se mostrou muito valioso para nossos clientes. Fizemos isso sem remover nenhum exercício ou comprometer a qualidade do programa.

Então, como fizemos isso?

1º dia - segunda-feira

A sessão de Enquadramento de Problemas antes do Sprint nos permite começar com um problema bem definido e com a melhor equipe possível empolgada em resolvê-lo, em vez de ficar preocupada com o que eles terão que enfrentar. No entanto, ainda há muita incerteza quanto à solução ou à melhor abordagem. É por isso que é essencial que a equipe da Sprint (que na maioria das vezes seja diferente da do Framing) dedique algum tempo para entender o problema, o contexto e todas as informações e insights disponíveis.

Embora tenhamos mantido todos os exercícios do livro, há algumas mudanças que fizemos.

Estruturamos as discussões matinais que levaram ao Objetivo da Sprint em uma atividade chamada Lightning Talks, onde a equipe compartilha seus pontos de vista sobre o problema em questão e analisa o Design Sprint Brief.

No entanto, de longe, uma das adições mais importantes que fizemos foi criar empatia com o usuário e incorporar idéias de pesquisa pré-sprint durante a sessão de mapeamento.

Por fim, também fizemos do HMW uma atividade autônoma (no livro, faz parte do Ask the Experts).

Até o final do primeiro dia, a equipe terá um foco claro e identificará a área do desafio em que uma solução causaria maior impacto.

Time hack: no final do dia, dê à equipe como lição de casa a pesquisa para as Lightning Demos.

Dia 2 - terça-feira

No processo original, metade da terça-feira é reservada para as Lightning Demos. Ao atribuir a pesquisa Lightning Demos como lição de casa na segunda-feira, podemos pular direto para as apresentações, reduzindo assim o tempo necessário de 3 horas para 30 a 45 minutos.

Usaremos o resto da manhã, até o almoço, aprox. 2 horas para o esboço da solução. Além da economia de tempo, outro ganho (bastante significativo) é que as pessoas começam a esboçar com uma mente renovada (ainda é de manhã) e, como acabaram de se inspirar após as demos, as soluções tendem a ser mais criativas.

Hack de ideação: antes de pular para a ideação, aquecemos a equipe com um exercício do EVIL 8 baseado no pensamento reverso, a fim de reduzir a pressão para executar e estimular idéias mais ousadas e corajosas.

Após o almoço, passamos cerca de 1,5 horas para revisar as soluções - Museu de Arte (30 minutos), discuti-las - Crítica de velocidade (45 minutos) e decidir qual protótipo - Votar (15 minutos).

O resto da tarde de terça-feira, um sólido 1,5 hora, será dedicado ao storyboard. Você pode argumentar que isso é muito pouco tempo, especialmente considerando que o storyboard é uma das partes mais desafiadoras da Sprint, mas, na realidade, experimentamos consistentemente os mesmos resultados de quando seguimos o processo conforme as instruções do livro. Provavelmente por causa da restrição de tempo obriga as pessoas a discutir menos.

É assim que ganhamos um dia! Como já mencionamos, o tempo pode ser muito precioso, especialmente para a gerência sênior. A maior parte da tomada de decisão crítica no Sprint é realizada durante esses dois dias, por isso é quanto tempo você precisa da maioria dos idosos da Sprint. No entanto, nosso conselho é manter a equipe unida por toda a duração do Sprint.

Dia 3 - quarta-feira

As discussões acaloradas da sessão de storyboard de terça-feira agora são coisa do passado e, com a cabeça clara, a equipe revisa e refina o storyboard (se necessário), ao mesmo tempo em que atribui funções e planeja o trabalho de prototipagem (no máximo 1 hora). Incentivamos todos os membros do grupo a assumir um papel e a sujar as mãos (sim, isso inclui quaisquer executivos seniores na sala). Além do vínculo da equipe, a equipe desenvolverá um senso compartilhado de propriedade que ajudará a transportar os resultados (em oposição a um protótipo criado por um designer ou agência).

Dia 4 - quinta-feira

Momento da verdade. Quinta-feira é sobre o teste do usuário, fazendo as perguntas mais eficazes. Certifique-se de que, após cada entrevista, a equipe dedique algum tempo para revisar e entender o feedback e, no final do dia, planeje as próximas etapas.

3. Exercício e melhorias de processo

Objetivo e perguntas do Sprint

Pense neles como a Estrela do Norte do sprint. Eles conduzem todas as soluções e decisões durante a semana, por isso é desnecessário dizer que podem fazer ou interromper o sprint. É por isso que a equipe tende a se envolver em discussões intermináveis, tentando descobrir o que seria um bom objetivo e perguntas sobre sprint. Este não é um cenário ideal para um facilitador.

Inicialmente, vimos a Nota e o voto como uma solução para reduzir o tempo e as discussões para selecionar o Objetivo da Sprint e as Perguntas da Sprint. No entanto, existem algumas desvantagens nisso. Pessoas cujas notas adesivas têm menos votos tendem a se desapegar. Isso poderia comprometer a dinâmica da equipe. Cortar as discussões em zero resultará em perda de substância e profundidade das Metas e Questões da Sprint, mas também na falta de propriedade da equipe.

No Design Sprint 3.0, iniciamos os dois exercícios com uma Nota e votação, no entanto, não paramos por aí e seguimos cada atividade com um "debate" em que a equipe combina as melhores partes de cada idéia individual. Essa abordagem garante que todas as nuances sejam capturadas, que as melhores perguntas possíveis sejam feitas (por exemplo, durante o debate, pode surgir uma nova pergunta que um indivíduo não pensaria em si mesmo). Quando usada dessa maneira, a Nota e Voto não é uma ferramenta de tomada de decisão, mas orientação para discussões. Isso permite que todos contribuam, se sintam incluídos e alinhados entre si como uma equipe.

Mapa

Esta é uma área em que fizemos uma mudança drástica. Para nós, um mapa é uma ferramenta de empatia, uma ferramenta para ajudar a equipe a se alinhar com a realidade atual do usuário / cliente. Portanto, ele precisa ser fundamentado na realidade, não apenas nas suposições da equipe. É por isso que pretendemos preparar o máximo possível o mapa com antecedência, usando dados de pesquisa ou qualquer informação significativa que possa ser fornecida após o workshop de Enquadramento de Problemas. Passamos de um diagrama simples (embora, ocasionalmente, ainda possamos fazer isso) para uma representação mais complexa, incluindo idéias de pesquisa, pontos de contato, dados de negócios etc. Chamamos esse exercício de “Mapear para Mapear”.

As “Mapping Experiences” de Jim Kalbach forneceram uma grande inspiração (enquanto Jim também contribuiu para o nosso Guia de Facilitação de Design Sprint, explicando como construir um mapa de sprint).

No sprint, você estará trabalhando com partes interessadas (não apenas designers ou pesquisadores) que não têm idéia de como criar um mapa de jornada do cliente. Fazer com que eles criem um mapa pode causar muitos problemas devido a lacunas no conhecimento. Seu objetivo como facilitador é fazer com que a equipe entenda o contexto, identifique pontos de dor e oportunidades e tome decisões. É aí que está a força deles e por que eles fazem parte da equipe da Sprint.

Como Poderíamos (HMW)

Dedicamos uma atividade à criação de instruções HMW. Tomamos essa decisão por vários motivos. As pessoas não estão acostumadas a fazer 'anotações ao vivo' como HMWs. Na maioria dos casos, terminamos com traduções automáticas de uma declaração para uma pergunta HMW, por exemplo. seu especialista em vendas diz "Não temos vendas suficientes", a equipe normalmente transcreve isso como "Como podemos aumentar as vendas?" Isso não seria útil para a equipe posteriormente durante o estágio da solução.

A equipe também normalmente acaba com muitos HMWs; de 50 a 200 notas adesivas com variação mínima. Realisticamente, muitos deles serão encobertos, se não ignorados, quando uma equipe cansada lutará para agrupá-los no final do primeiro dia.

No Design Sprint 3.0, a equipe tem um período de tempo dedicado para gerar HMWs, usando não apenas as anotações das Entrevistas com especialistas, mas também as anotações feitas ao longo do dia (durante as palestras sobre iluminação, mapeamento e insights de pesquisa) como inspiração. Ao incorporar mais pontos de referência e permitir que o tempo reflita, a equipe pode gerar uma grande variedade de HMWs criativos, exclusivos e perspicazes. Em última análise, isso terá mais chances de inspirar soluções mais inovadoras.

Empacotando

Desde o início, o Design Sprint foi um ótimo ajuste para startups. Embora isso ainda ocorra no Design Sprint 3.0, agora o processo é igualmente adequado para organizações e corporações.

Por quê? O Design Sprint 3.0 está mais conectado aos objetivos de negócios e às partes interessadas por meio de um processo definido de enquadramento de problemas, permite o uso ideal dos recursos (quando executar um sprint, com qual equipe) e tem o usuário no centro desde o primeiro dia , não apenas durante o último dia de teste.

Além disso, para todas as organizações que comparam o Design Sprints ao Design Thinking, o Design Sprints 3.0 pode ser a resposta, pois tira o melhor dos dois mundos: olhando para todo o contexto, clara definição de problemas e empatia do usuário (do Design Thinking), velocidade, foco e um processo passo a passo bem definido (do Design Sprints). Ao mesmo tempo, remove as desvantagens de ambos os processos: a complexidade do Design Thinking e a duração indeterminada do projeto, a falta de definição de problemas e a empatia / pesquisa do usuário no Design Sprints.

Tudo isso faz do Design Sprint 3.0 um candidato ideal para todas as organizações que desejam implementar uma abordagem centrada no ser humano para solucionar problemas e inovar.

Um agradecimento especial a Dana Vetan e dan levy por sua ajuda na edição e contribuição para este artigo.

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